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手机版马化腾当时最担忧腾讯内部的管理问题，员工人数增加非常快，总数已突破两万，光2011年就增加了60%，文化的稀释会给管理带来很大问题，企业内部可能各据山头，产生很多矛盾。
那场对话中，据说是受到KK“在互联网领域，想要强制性控制是没有用的”观点的点拨，马化腾最后悟到腾讯发展的一种可能性：对于相对清晰的成熟的业务，宜采用比较稳健的控制的管理方式。对于处于模糊地带的新兴业务，则让其处于失控状态，鼓励自下而上的客观的创新;一旦业务成熟，则不能完全失控，而要依靠成熟的业务帮助它。
这套方法论当时已经有一个很好的范例：微信并不是诞生于成熟的无线业务部，反而是在广州研发中心诞生。而一旦它成形，腾讯就会在内部打通QQ、微博、社交网站等各种资源，实现联动。
今天，腾讯对于智慧零售的态度也是先让其处于失控状态，自由孵化，不设KPI，通过放权的方式，“让前方看得见炮火的人做决策”。而当产品做到一定程度且产生价值，公司再投入更多人力物力给予辅助支持，进入可控状态。
在这种的“失控”状态下，一线工作人员的创造性得以最大程度的发挥，与B端企业一起碰撞出很多智慧的火花。“导购三率”就是腾讯运营团队在和绫致公司产品共创时产生的思维火花。
03产品共创：“导购三率”的诞生
微信公众号的“运营三率”——阅读率、点击率、转化率，已经成为每一位智慧零售运营必备的基本功。而“导购三率”则是腾讯智慧零售团队和绫致公司产品共创的成果。
在腾讯所合作的十几家头部KA中，绫致是开放度非常高的一家。从微信开平到微信支付，再到智慧零售，双方有着多年合作积累下来的良好的互信基础。
企业在选择数据平台时，会特别考虑数据隐私的问题，只会在双方签订《DNA保密协议》基础上有限度地开放自己的数据。基于微信生态的腾讯七大数字化工具在保护客户数据隐私，帮助打造私域流量池方面有一套独特的打法。腾讯的运营人员原则上无法查看客户的数据。
但基于多年的互信基础，绫致非常开放地把自己的导购小程序以及微信公众号的数据都开放给腾讯。“腾讯团队的数据能力很强，可以帮绫致去做一些数据梳理，将流量按渠道进行拆分，提高转换效率。这个项目双方都投入了大量人力和财力，我们希望一切都更加简单透明。我们给腾讯团队开放的是我们所能开放的最高权限，对外界从来没有开放过这种权限。”
正是这种开放，让腾讯运营团队在分析了绫致大量导购数据后，得出了一套经典的漏斗模型——“导购三率”。“这是我们和绫致团队在合作中碰撞出的最大的火花。”姚凌鹏的成就感溢于言表。
“导购三率”是一个三层的漏斗：第一层记录了全国4万名绫致导购登录WeMall小程序的情况，各个门店导购的登录率是多少，是每天都登录还是三天登录一次，这反应了导购登录的积极性;第二层是导购登录以后做了什么，是登录以后就退出了，还是做了一些产品内容方面的编辑，并且同步给顾客;第三层则是导购与顾客进一步沟通，直至帮助顾客完成下单购买的整个链路。
“导购三率”日后作为导购的考核标准，被绫致广泛运用在日常的导购管理中，导购的积极性被极大地调动起来。
2018年，绫致旗下品牌SELECTED苏北店凭借年销售额1400万、最高季销售额500万的业绩成为全国销量冠军。区域经理沙沙不但自己是绫致集团苏北区底薪最高的区域经理，也动员导购们用好WeMall 小程序商城，利用坐车、用餐等一切场景，随时发现和改进销售中存在的问题，提高业绩和收入。
04CEO要“御驾亲征”
腾讯公司副总裁、智慧零售战略合作部第一负责人林璟骅曾经将智慧零售比作是一个“CEO工程”，因为腾讯公司从来没有和如此多的品牌商CEO做过如此深度的交流。
从战略层面，“CEO工程”可以有另一层解读：零售企业的数字化转型或者智慧零售项目，凡是得到了CEO的支持，都会获得几倍甚至几十倍的效率提升。
七匹狼是数字化转型方面布局比较早的一家服装企业。凭借着对商业的敏感，创始人周少雄从2015年就提出拥抱大数据、组建数字化团队的战略部署。有了高层的支持，七匹狼很早就打通了线上线下，实现了“线上下单、门店自提”。早期开始与微信支付的合作时，仅三天就实现了500万的流水，令团队感受到数字化力量的强大。
线上的合作，也很自然地延伸到线下。在参加完今年4月的腾讯第二期“倍增行动”后，七匹狼通过内训的形式，把所学到的运营方法论在企业内部传播，全国近400家直营店，数千名导购，如此大的项目，初始阶段HR部门还讨论要不要先试点再全面铺开，但在参考了智慧零售团队的经验和建议，并获得了董事长层面的支持后，当下决定全国上线。
最终，整个项目从提出，到产品上线的引导和落地，只用了15天。
刘颖在服务永辉之前，还服务过其他一些零售企业，她觉得永辉厦门卫星仓项目之所以进展顺利，和创始人及其他高层自上而下的支持有很大关系。
永辉创始人张轩松和张轩宁会亲自过问项目的许多细节，大到一些大促方法论的沉淀，小到一些出于用户体验改进考虑的产品迭代都会去了解。还叮嘱永辉工作人员：因为永辉过去积累的更多是一些线下思维，对于线上的用户运营方式不是那么了解，当双方产生了一些想法上的分歧，要多听腾讯的建议，看看这种方式是否可行。
“商业要符合人性。凡是贴着人性做的决策都会有不错的效果，而反人性的决策十有八九会失败。”刘东岳直言，绫致在导购激励机制的设定上采纳的是“师傅收徒弟”的模式。师傅做的好不如徒弟做得更好，师傅从徒弟处获得的收益可能比自己本身获得的收益还高。
在这套机制下，不是所有人都能当师傅，对业绩本身有一定的考核，一个师傅只能收三四个线上线下业绩都不如自己的导购为徒弟，而师傅从一个徒弟身上赚得的佣金不能超过自己销售业绩的三倍。这就提醒师傅在带徒弟的同时，不要忘记把自己的业绩做得更好，师傅自己的业绩决定了自己封顶的业绩提成有多高。
姚凌鹏认为，整个导购激励机制涉及到线上线下，不是所有的商家都具有绫致的执行力，如果没有来自董事长层面的支持，是不可能这么快落地的。
很多商家在参加完培训后，充分意识到数字化的重要性，CEO层面也会做出相应的架构调整，成立类似数字化部门，或者智慧零售部门等专门负责智慧零售业务。
05倍增行动：从头部向腰部渗透
腾讯在2018年孵化了十几家头部零售企业(KA)后，收到了明显的效果和来自客户的正向反馈。然而，驻场毕竟是相对比较重的模式。KA分布在全国各地，腾讯团队需要到处出差，人力、财力各方面损耗都比较大。
如何通过一些规模化的方式，更轻的方式，让运营和产品层面的方法论更广泛地惠及到越来越多的B端客户，应该成为智慧零售下一步的方向。
姚凌鹏同样也在参与倍增计划。他认为倍增的核心就是“速提”，即速度的提升。倍增行动的初衷就是希望能够更加系统和高效地让一些有意愿在微信环境下深耕的零售企业快速掌握这些工具和方法。
一期完整的倍增行动课程包括T-training线下培训、B-brainstorming头脑风暴、C-competition竞赛三个环节，持续时间一个半月。为了方便交流，线下培训的广州培训基地也被特意选在了与微信广州总部大楼仅一街之隔的一座大楼内。
今年4月第二期的倍增行动中，原本主要针对服饰、美妆、商超行业的培训，也吸引到其他业态人士。在培训会场爆满的情况下，有人愿意站着听，有更多的商家托人来表达想要参加培训的意愿。最终参加培训的17家企业中，有3家微信小程序在GMV占比超过10%(平均值为5%)。
七匹狼的微信公众号长期处于品牌宣传的阶段，很难完成业绩成交的转化。如何优化触点布局?如何增加小程序流量?运营人员带着这些问题参加了二期倍增行动。现场的热风公众号运营案例中的“人群分组-内容优化-小程序落地承接”这一套运营转化模式对他们启发很大，腾讯也在分析了七匹狼的公众号后，提出把小程序作为一级菜单的建议。这些最终促成七匹狼“会员+千店千面+导购运营”模式的诞生。
七匹狼品牌公司运营中心总经理刘琼红发现，把这套方法论逐渐沉淀下来后，七匹狼的一篇推文能够带动近7万业绩的成交额，这在之前是不可能实现的。
在参加完第二期“倍增行动”后，七匹狼再次内部裂变，通过内训的形式，把所学到的运营方法论在企业内部传播。内训分订货会宣导、全国视频培训、总部集中培训和考试四部分。第一期的400家加盟商参加完培训后，又有更多的加盟商要求参加内训。裂变效应越来越大。
“倍增行动是一个裂变的过程，跟微信生态提出的‘裂变’的概念不谋而合。我们自信真真切切地帮助商家做了一些事情，商家确实看到精细化运营带来的增量。腰部商家是中坚力量，他们会给我们做很多正面的传播。”姚凌鹏说。
七匹狼全国有1000多家自营和加盟门店，各个门店导购考核标准的设计是一个复杂工程。腾讯不断和商家强调，只要在“线上线下全国一盘棋”的大前提下去设计考核标准，无论怎样导购都会认可。
一次，七匹狼小程序上收到一笔订单，快递地址显示是来自1000公里外的贵州。由于贵州没有七匹狼的门店，所以公司判断这笔订单一定是导购通过和顾客反复沟通后产生的增量，所以就记在这名导购名下。
而如果一位客户在七匹狼的门店交易系统中查不到任何交易记录，却通过小程序下单了，那就极有可能是因为看到导购在朋友圈的转发，产生了购买欲而下单的，这种情况也会被判断为增量。
“就好像10年前我们只能看到淘宝和商户，看不到所谓的代运营商，但现在淘系的生态就相对比较完整一样。”陈浩辅认为，智慧零售发展到一个比较成熟的形态，也应该是腾讯和生态的服务商一起陪伴客户成长。“未来，偏运营端、技术端以及一些CRM合作商都会加入到这个生态中来。应该会呈现出一种百花齐放的状态，会更成型，更系统化，更规模化。我们也会把工具和资源开放给大家，做好分工。”
06结语
从腾讯最早提出“智慧零售”的概念时，“以赋能为出发点”，到去年4月中国“互联网+”数字峰会上，马化腾明确提出智慧零售的目标是成为零售业的“数字化助手”，这种从“赋能”的上帝视角到“数字化助手”的转变，除了反应了腾讯拥抱产业互联网的开放而谦虚的态度外，也反应了腾讯智慧零售过去一年所取得的成果。
早期零售企业对腾讯体系的数字化打法不太了解，以从零学起的谦卑心态，希望腾讯“赋能”，帮助他们完成团队搭建，共同运营的全过程;经过数月的学习，企业的数字化能力逐渐增强，腾讯也可以站在幕后，扮演一个“助手”的角色，更多地放权放手让企业自己去运营，而只在有需要时伸出援助之手。
零售业的发展经历了传统线下零售以“场”为中心的1.0时代，线上电商以“货”为中心的2.0时代，而今迈入智慧零售以“人”为中心的3.0时代。通过连接打通人-货-场的全触点，实现零售运营效率、流量和利润的提升，是企业参与零售3.0时代竞争应具备的核心能力。
关于两大互联网巨头在新零售领域的布局和打法，阿里走的是一条重资产的模式，目前部分盒马鲜生和智慧门店实现盈利，但也有部分门店关停。如何把成功门店的模式复制到更多门店，最终走通智慧门店这条路，是阿里下一步努力的方向。
腾讯智慧零售一年多，虽然走的是一条轻资产模式，并未下场厮杀，但也在人力物力上投入众多。未来如何通过社交裂变的模式，把已经获得认可的方法论更广泛地传播和应用，包括向线上做一些延伸，应该是腾讯努力的方向。“智慧零售的问题，20%可以通过产品来解决，80%要靠管理和运营来解决。其本质是一个管理的概念。”陈浩辅认为。随着智慧零售规模越来越大，未来也会反向带动腾讯云和微信社交广告的收益，最终形成一个双向循环联动的过程。
两大巨头最终要解决的都是规模化的问题。
然而，智慧零售的路注定会是漫长的，需要“小火慢慢炖”。
科尔尼全球合伙人贺晓青有着数十年零售业咨询经验，她认为，占零售业20%市场份额的电商在中国发展了20年才完成从无到有的搭建，形成成熟的业态。而智慧零售所要撬动的80%的线下零售市场，存在了很多年，中国的新零售正在进行从1到N的转变，需要变革更多已有的模式。西方的零售系统更发达，便利店非常普遍，所以他们的新零售走的是一条从2到N的路，需要颠覆的东西更多，这也是西方新零售业态发展更为缓慢的原因。
在新零售领域的布局，阿里和腾讯谁会笑到最后，我们现在还难以判断。但商业竞争的美妙，恰恰就在于其不确定性。最早支付宝在支付领域一家独大，但是借助庞大的用户量，以及微信红包的引爆，微信支付实现了后来居上。不确定性赋予我们无限的想象空间。就像戴尔创始人迈克尔-戴尔所说：“商场中唯一永恒不变的就是所有事情都在不断变革。我们必须利用并驾驭变革，同时防止受到变革的控制。我们必须成为这场变革游戏的赢家。”
但无论如何，这群在腾讯ToB战争中冲在最前方的智慧零售工作人员，已经融入这场洪流中。
