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手机版10%的中层干部被裁 京东之后腾讯也对自己下狠手？
来源：新财富
电商中国（www.ebtop.cn）3月21日消息，据新财富报道，让听得见炮声的人指挥战斗，是互联网企业在新的技术、商业业态到来时处于不败之地的最重要的应对措施。如果故步自封、沉迷过去的成功，不愿意忍受阵痛去拥抱改变，那么当浪潮到来时，你就只剩裸泳的份儿了。
一场悄无声息的人事调整正在水面之下进行，但没有官方公告或声明：3月19日，有爆料称，作为中国最庞大的互联网公司之一，腾讯正在掀起史上最大一轮管理干部裁撤，调整比例大约为10%。
该爆料表示，数名消息人士证实，作为公司历史上第三次组织架构调整的后续动作之一，2018年12月内部员工大会后，腾讯开始裁撤一批中层干部。
腾讯中干主要包括助理总经理、副总经理、总经理级别，有时一些副总裁也被认为在中层干部范围内。整个腾讯大概有两百多名中层干部，此轮调整比例约为10%，有战略发展部的腾讯员工认为，实际甚至超过了这个比例。
与此前一些互联网公司裁员，腾讯的这次调整几乎没有在社交网络引发风波。考虑到腾讯的员工总数，在此轮调整中离开腾讯的员工占比很少。此外，这些被裁撤了的中层干部均为有丰富资历和经验的中高层管理者或项目团队负责人，相比起抗议与抱怨，他们更在乎离开腾讯后的职业生涯和业内声誉。
截至发稿，腾讯裁员的消息未被证实。裁员听上去有些不可思议，但离职员工已经在用谈论国企的语气谈论腾讯，这家曾是亚洲市值第一的互联网公司。
2014年离职的王允文对第一财经表示，在他看来，离开腾讯的那些人多数很有想法，有能力或者说是认为自己很有能力；而留在腾讯的员工多数不喜欢变化，倾向于过稳定的生活——离开的员工更有创新能力。
失去创新能力、缺乏新鲜血液是大企业的通病，20岁的腾讯似乎是动作最为迟缓的一个，直到2018年年末，腾讯才对内“动刀”释放优化中层干部信号，但腾讯是第二个宣布对中高层“动刀”的公司。
这波互联网的优化潮中，第一个公开宣布要对高管“下手”的其实是京东。中高层或许是最容易懈怠的那一批人，轻易变为传声筒或大螺丝钉。在一次变革或调整中，对中干、高层的调整往往也有更有力度。
01
裁撤10%中层干部，
腾讯究竟怎么了？
都说2019年裁员潮会超出大家预期，但实在没有想到形势会严峻到整个地步。那么，腾讯，你到底出了什么问题？
格隆汇认为第一种解释是，人到中年的腾讯现在压力很大。
2018年之前，微信用七年的时间圈定了10亿级的活跃用户，腾讯在此基础上“连接一切”，本质上就是“流量+内容”，加上资本的助推，将社交产生的庞大流量，通过全方位的内容转化成商业价值。
腾讯在ToC业务上建立了一个庞大的商业帝国，但在2018年，形势发生了巨大的变化。
2018年，移动互联网用户数的天花板已经清晰可见，用户时长被新旧巨头切得七七八八，腾讯再怎么争夺也不过是战术性的胜利。而另外一方面，游戏行业经历了严肃的整顿，致使腾讯游戏业务遭遇了滑铁卢。但其实，即使没有整顿，游戏的变现也要遭遇放缓……
腾讯再一次面临成长的压力，中层干部大裁员可能是其应对压力的一种调整，某种程度上，它是去年架构调整的延续。
2018年9月29日，马化腾、刘炽平等总办们加了一晚上的班，准备了员工公开信、新闻稿。9月30日，腾讯正式对外公布了架构调整的消息，相关邮件送达4万员工的邮箱。
马化腾表示，这次主动革新是腾讯迈向下一个20年的新起点……互联网的下半场属于产业互联网。腾讯要“扎根消费互联网，拥抱产业互联网”。腾讯发布新的六大事业群组织架构，新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）及技术中台。
马化腾曾经在总办会上提出过一个战略思考：云到底是不是腾讯最重要的、一定要做的？现在腾讯的高层已经形成了共识：互联网已经进入ToB下半场，云是最重要的战略工具，因此本轮架构调整的核心就是云与智慧产业事业群（CSIG），他们是主攻产业互联网的主力部队，而其它事业群的相关部门要无条件并入CSIG，无条件接受合并同类项。随后，“拥抱产业互联网”的标语也出现在年会表演、滨海大厦电梯间广告和几乎每一次公开活动中。
腾讯做出了布局ToB的战略决策，战略既定，接下来就是执行的问题。
在2018年9月的一次腾讯总办会上，马化腾提问，“腾讯一两千个总监级干部里，30岁以下的有多少？”
答案是不到十人。结果令在场的人深受刺激。
ToB的需求相对垂直，最要求稳定、可靠和可预期的服务模式，这和ToC试错迭代的方法论完全不同。ToB的打法像是大规模的阵地战，是个系统工程，哪个部位都需要协同作战，考验团队的斗志和纪律性。
腾讯的“老人”久经沙场，但经验都在ToC的领域，他们还是不是最合适的团队领导？他们很多人实现了财富自由，还是否能够冲锋陷阵？腾讯年轻干部的比例如此之低，腾讯又如何能打赢未来的竞争？
2012年腾讯组织架构调整，刘炽平在年会上用一句“不要抵抗”顺利地推进了改革。2018年年会上，刘炽平表态，在未来一年内，有10%不再胜任的管理干部要退，腾讯要形成“能上能下”的新文化。
腾讯的整风运动进入了深水区。
02
腾讯：离开的，留下的
在腾讯时，王允文负责一款游戏产品的运营，最让他头痛的是每个月KPI，他形容完成KPI是“磕药”和“小驴拉磨”。
王允文不想频繁地在游戏里设置抽奖或预充值，在他看来这是一个短视的行为，会伤害用户体验，“但项目经理就会天天跟你算，你每个月还差多少，就会像磕药一样，每个月去磕KPI。”
王允文想把精力放在研发上，他又有许多新的想法，一些别的游戏没出现过的玩法，“但我背着KPI，我不可能去试错的，我只有用抽奖的暴力做法去完成KPI，就像小驴拉磨一样去追KPI。”
2014年，王允文离开了腾讯，去了一家创业公司做游戏运营，至少在这里他可以将自己的想法落地，实现在游戏产品上。王允文2010年从上海一所“985”高校研究生毕业后即入职腾讯，他告诉第一财经，和他同时进入腾讯的校招生中，至少一半已经主动离开。
如果说前期离职员工的困扰是自主性，后期离职员工则面临着一个更加现实的问题，很难再在工作上获得晋升。
2018年3月，李阳从工作了8年的微信事业群离职，他筹划离职的时间不亚于王允文，却一直在等或者说熬。直属领导对他进行了挽留，却无法给一个足以让他留下来的承诺，甚至于领导自己都想走，“晋升不上去了，内部也不太公平。离职的想法有好几年了，一直在找好的机会，刚好出现了好的机会就走了。”李阳称。在新公司里他担任CEO一职，这家公司背后不乏知名投资机构。
离开的腾讯员工，更倾向于选择美团、滴滴、拼多多等互联网新势力，或者一家自己能作主的小型创业公司。这些公司晋升通道更为明晰，员工也更容易获得期权。某种意义上，腾讯已经过于庞大，不再适合那些总是想要创新的员工。
“在腾讯，很多资深的运营、产品会为了一个项目吵得不可开交。这时候如果一个年轻人、刚毕业的学生有想法，资深员工都吵得不可开交，那他们即便说出来也没人听，或者听听就算了。可游戏互联网行业和传统行业不一样，它并不是一个经验导向的行业，并不是你资深你就能判断出行业方向的。”王允文称。
创新空间被压缩、晋升通道不明显或许是大公司的通病，而饱受腾讯内部员工中诟病的一点是，这家推崇赛马机制的公司中，最受欢迎的员工胜在内部人脉上。
一位离职员工告诉第一财经，在腾讯内部，最受欢迎的一拨人普遍在2009年或之前入职腾讯，和腾讯各部门负责人相熟，往往能为自身所在部门协调到更多资源，被同事称为“内部商务”，这批人能力、技术或许并非最高、最强，却是各业务部门争抢的对象。
这些问题如果发生在一家国企，外界或许不会那么意外，可腾讯是中国头部互联网公司，是创新的代名词。腾讯诞生于互联网方兴未艾、也是移动互联网的受益者，但失去创新能力后，产业互联网是否还有腾讯一席之地？
和友商相比，阿里诞生了85后的淘宝总裁；和20年前的腾讯相比，马化腾等人创办腾讯时年纪不过27岁。
腾讯没有让年轻人一直等待，并选择了对中干“动刀”。20周年司庆（2018年11月11日）之际，腾讯总裁刘炽平表示，腾讯要把20%的晋升机会给予年轻人，这将是硬性的百分比，在未来一年内，腾讯会有10%管理干部退出。
“以前中干淘汰很少，今年估计是把积压的处理下。这个应该是主要原因。”一位在腾讯工作了15年之久的中层干部表示。
在腾讯，中层干部指的是总经理（管理一个部门）级别人物。“这个群体有好几百人，属于收入特别高，已经基本实现财务自由的群体。”李阳称。离职前李阳已经在带团队，却不属于中干。
永远有人留下，离开也一直在发生。
截至2018年11月，腾讯在职员工数量达到48695人，而腾讯工号已经突破10万，这意味着腾讯离职员工和在职员工数量比例接近1：1。
“离开腾讯的几乎没有谁是后悔的，即便是那些没有拿到股票的，大家在外面的收入也不少。并且只要不是因为犯了过错离开，那还是可以回去腾讯的。”王允文称。
几乎所有人都对腾讯对中干动刀的动作表示赞赏，哪怕是中干自身，“那些尸位素餐的人是该走了。”
03
京东：宣布优化10%高管只是序幕
互联网的这波优化潮中，第一个公开宣布要对高管“下手”的是其实京东。
2月19日，京东被曝光2019年将末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管。
上述消息其实是在京东集团开年大会上宣布。而这一次优化裁员消息引发广泛关注的原因是京东在业内首次宣布了针对高级管理者淘汰比例。
一般来说，企业整体末位淘汰的比例不会超过10%。滴滴上周宣布要裁员过冬，整体裁员比例也只占到全员的15%。但京东想要一口气末尾淘汰10%的高级管理者。
对于上述针对高管的末位淘汰机制，京东此前回复第一财经称，京东集团正在积极推动“小集团，大业务”的转型，旨在盘活资源、充分发挥组织活力，为多元业务的发展保驾护航，以实现有质量的增长。
“小集团，大业务”的概念此前曾出现在京东集团CEO刘强东新年公开信中。
刘强东表示，集团化是一次战略层面的重要组织升级，集团总部和业务单元的定位因此将变得更加明确。总部将从管理型总部升级为战略型总部，将运营职能下沉，更加关注战略布局及各业务板块的协同发展。
从子集团层面来看，目前京东的三大核心板块分别是京东商城、京东数字科技和京东物流。
值得一提的是，2019年的达沃斯冬季论坛上，京东一众高管团队代替刘强东出席了这次论坛。京东当时还特地公布了一张三人合影，从右到左分别是京东物流CEO王振辉、京东商城CEO徐雷和京东数字科技CEO陈生强。
按照上述“小集团，大业务”转型思路，集团还将进一步授权，业务板块将升级为独立的作战军团，让业务单元有意愿、有能力、有条件取得业务发展的胜利。
不过，随着更多高管的职位出现变动，京东也被传即将拉开组织架构大调整。
3月15日，京东集团宣布，张晨由于家庭原因需长期在海外生活，从2019年6月30日起担任集团顾问，同时他将卸任京东集团首席技术官（CTO）。
拥有近二十年软件行业的研发和管理经验的张晨加盟京东之前曾在雅虎任职长达18年，由其主导开发的雅虎通（YahooMessenger）产品曾成为美国排名第一的即时通信工具。出任雅虎北京全球研发中心总裁期间，张晨全面负责科学驱动的广告与个性化产品、移动平台及应用开发以及云计算等核心研发工作。
张晨的“出走”，京东官方解释是家庭原因，这和京东商城前任CEO的离职公告高度“相似”。
2016年8月，京东宣布了沈皓瑜不再担任京东商城CEO的消息。京东对外表示，由于家庭原因，沈皓瑜将移居美国，并已任命其担任京东集团国际业务总裁。
从此以后，几乎没有再从京东官方口中听到任何有关沈皓瑜的消息。
此外，第一财经记者获悉近期职位将出现大变动的京东高管不止张晨一位。
而每一位CXO背后，都有自己培养起来的一批中层管理层。这往往意味着，每一位CXO离职都会带来不小的管理层变动。
如此推算，京东想要完成此前宣布的2019年末位淘汰10%的副总裁级别以上高管的目标并不太困难，只是这个优化动作激烈程度预计相当可观。
04
让听得见炮声的人指挥战斗
随着人口红利的逐渐消失和业务形态发展竞争白热化，移动互联网的时代也即将成为过去。每一个阶段，企业都有自己的一套打法，而伴随着这些打法而来的就是组织架构的调整。
各大互联网企业组织架构的变革，理所当然地会涉及到人事的变动。一家互联网企业的竞争优势体现在产品、技术、商业模式等方面，但是人才是一切的根本源动力。
唯才是举，任人唯贤，让合适的人处于合适的位置上，保证团队架构的优秀性与合理性，才能激发出组织的最大潜力。
乔布斯说：“我的成功得益于发现了许多才华横溢、不甘平庸的人才。不是B级、C级人才，而是真正的A级人才。他们会知道自己真的很棒，你不需要悉心呵护他们自尊心。大家的心思全都放在工作上，因为他们都知道工作表现才是最重要的。”
但是当一个企业规模变得很大时，就难免会出现组织架构臃肿的问题：
比如，一些最早和创始人一起打天下的元老，位高权重的他们已经实现了财务自由。一方面对工作的激情没有那么高，另一方面有更多比他们懂市场、懂技术、懂产品的A级人才得不到重用，即使他们有很好的想法并不能在公司内部得到很好的推行而搁浅。
再比如，公司很多核心部门的员工是通过各种关系进来的，他们的能力与工作要求并不匹配，但是依旧占用着资源。
任正非2009年在华为内部讲话上提出“让听到炮声的人指挥战斗”。具体到公司层面，后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，就该让听得见炮声的人来决策。
很多公司恰好是反过来的。决策机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，设置了许多流程控制点，也不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。
互联网企业阿里巴巴在人才架构的设置上我觉得是比较合理的。过去3年，阿里频繁地进行了17次的架构调整。
