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电商中国（www.ebtop.cn）1月15日消息，精益管理学说中有这样一句话，“与显性之恶相比，库存的隐性之恶更恶”。
对服饰企业来说，库存即是一种蜜糖，也是一种砒霜。
作为蜜糖，库存本质上是一种“懒政思维”，它既可以用于平抑周期，也可以笼络经销商，甚至还可以把经销商成为抵御风险的护城河。库存在终端销售环境较好的情况下，剩余库存规模可控且可通过打折促销的方式快速出清回笼资金。
作为砒霜的库存就没那么好故事可讲了。一旦销售环境恶化，容易形成存货积压、资金占用问题，严重的还将威胁持续经营。
2019年这个凛冬对服饰零售企业来说并不好过。New Look、Topshop这些快时尚服饰品牌接连关闭中国渠道。七匹狼和贵人鸟则是在艰难转型，清库存、整合渠道成为当年重点。
H&M这种国际服饰龙头巨头更不好过，受中国经济下行大环境影响，H&M的财报跌跌不休，即使采取了各式各样的清库存手段，H&M库存还是在不断上涨。H&M为清理库存甚至还烧毁衣服，这和29-33年大危机时期的倒牛奶如出一辙。
Q4已至，本土品牌以及海外品牌都面临最后2个月的库存清理机遇窗口。如何处理库存的“隐性之恶”已是考验。
一
关店潮与库存之殇
据赢商大数据中心监测，2017年全国典型城市购物中心(商业面积≥5万㎡)服饰关店数量占比达28%;服饰开店数量占比仅次于餐饮，达30%。
2018年的数据同样并不好看，一批快时尚服饰品牌败走中国市场。New Look、Topshop这些快时尚服饰品牌接连关闭在中国的线上线下渠道。
本以为活得滋润的国际大牌同样活得不好，根据2018年第三季度财报，H&M库存已经达到了387.19亿瑞典克朗，同比增长15%。这已经占H&M销售额的33.5%，而上半年财报中该数字为31.9%
再去看中国本土服饰领头羊会发现，情况虽然有所好转，但依旧不容乐观。
以海澜之家为例，2014-2017年，海澜之家库存余额分别为60.86亿元、95.8亿元、86.32亿元、84.93亿元，持续处于高位。根据长江证券的数据可以看到，森马则是在不断关停门店。
今年12月，贵人鸟为解决商业模式导致的历史遗留问题，决定收购部分经销商的渠道资源，并收回其部分库存，其中渠道购买合同金额约1.47亿元，采购合同金额预计约4.19亿元。交易预计减少公司本年度主营业务毛利2亿元。
虽说这几年来七匹狼一直在提升存货周转率，也的确取得了一定成效。不过。情况依旧不容乐观。第一纺织网的数据则是显示，七匹狼一年以上的存货库龄占比存货账面余额的41%。作为闽派龙头服饰企业，七匹狼还在不断消化老模式的遗留问题。
在正常情况下，服装企业健康的库存率应在30%左右，而国内服装企业平均库存率为40%至50%，绝大多数库存为过季商品，庞大的库存量已把传统的服装企业逼近警戒线。
服饰关店潮很大层面在于库存管理问题。库存累积问题往往会带来渠道流失以及现金周转恶化等一系列问题。
1、下单模式简单粗放
在经销商模式下，零售商往往会根据自己的销售情况及对市场需求的预估向分销商下订单，分销商据零售商的进货量及自身对市场行情的预测向总公司发出订单，总公司根据订单直接上马生产。公司所生产出的产品只是满足了分销商、零售商的需求，而非消费者的需求，极易发生产销不对路的情况，增大库存量。
2、供应链管理水平落后
国内服装企业却很少花财力、物力来构建自己的精细化供应链，也缺乏供应链管理方面的人才，这使得供应链上各节点信息的共享性差，无法做到信息及时、准确的传递、交流，也就无法及时按照市场需求组织生产、销售，造成产品的积压。
长江证券提到，库存带来的周期性波动甚至会影响到企业未来2-3年的生产销售节奏。长江证券以七匹狼及罗莱生活历史上表现出明显的周期性波动判断，大致的库存周期在2-3年之间。事实上，第一纺织网的数据表格也基本证明了这个判断。
二
库存策略的红与黑
库存管理本质上是个企业财务、营销、经销商、供应链等一系列环节组成的综合问题。七匹狼此前在财报解读中就提到，“对于既有的过季库存，公司将灵活运用多种渠道如EFC工厂店、电商渠道、举办大型临时特卖等等，加快过季库存消化”。
这里面基本可以看到服饰企业清理库存常规，当然这些策略同样面临各种烦恼。
1、疯狂打折+电商促销
不过在阿里京东这类平台展开大促往往需要买流量，这对企业来说是一大笔营销成本。买量清库存并不是长久之计，甚至可能是“流血清库存”，企业卖得越多也就亏的越多。尤其是在猫狗大战的情况下，线上清库存甚至会面临二选一的苦恼，对企业来说这并不是最好的清库存出路。
2、在大型商场设线下特卖专场
大喇叭里喊的“厂家直销，统统80元”，大概率就是特卖专场。尤其是春节期间在三四线城市的超市卖场常常出现特价促销情况。
坦率来说，这种清库存方式效率并不高，甚至可能会透支消费者的购买力，影响到接下来的新款服饰销量。所以你在线下特卖专场常常看到这种情况：一年到头12个月有9个月在搞特卖，服饰厂商的利润率会因此收到拖累。
3、库存作为促销赠品转手给经销商
也就是厂商通过渠道奖励和捆绑销售的方式转嫁库存。有些服饰厂商甚至还会出台捆绑赠送、捆绑销售的库存消化策略。比如说进货50万可以低价打折搭售10万库存货，甚至是赠送库存货。既增加了经销商的忠诚度，也能促使他们多进货。
问题在于，这种思维是“不管经销商的死活”，完全把经销商作为“湖泊”，让它们起到库存调节作用。这种策略往往会放大库存问题，很多库存甚至会持续在经销商那里存在2-3年，影响经销商的进货动力。
4、C2B模式，“预售+定制+代工”控制库存
在常规策略弊病太多的情况下，也有一些服饰企业选择采用改革经营模式的方式来解决库存问题。
例如D2C——一个全球设计师集成平台。这种模式虽说的确可以引导用户和用户相互去推荐好的商品，体现用户的生活需要和购买倾向，给设计师以及平台提供了供求方向。
不过，“预售+定制+代工”模式起量很难，产品性价比一般，最后其实更多只是城市小众群体在使用。这的的确确是当时一个针对服装货品管控的一家创业项目，从中国如此大纵深的普罗大众消费群体来看，还是比较小众。
5、最极端的情况当然就是烧毁
烧掉!这是服饰企业清理库存最没办法的办法——库存需要占用仓库，租金是成本、运输是成本、销售还是成本，转嫁给经销商甚至都没人想要，还会进一步侵占经销商的库存，最好的办法其实就是烧毁。
据fashionunited报道，一个名为《Operation X》的丹麦电视节目派出记者跟踪调查H&M卖不掉的库存货去向，结果发现这批衣服被集体运到一家废物处理公司焚烧。
H&M对外以公益的名义，回收消费者手中的衣物，对内则把滞销的衣服，统统烧掉，简单粗暴的处理。自2012年至今已累计销毁60吨。
对国际大牌来说，烧毁无异于是一种丑闻，是对公众的欺骗。
三
社交电商消灭库存
2018年，电商行业几乎都在通过社交的模式，对服饰企业的供应链展开了重塑。社交电商正在帮助中国服饰企业消灭库存。
拼多多，通过拼团的模式，通过微信9亿用户关系链销售商品，在短时间内聚集大量需求，模拟预测消费者未来的需求，并将预测传递给上游生产商。
淘宝天天特卖，也在学习拼团模式，简单说就是用户在淘宝天天工厂上拼团，再由厂根据淘宝反馈的消费者数据和建议，对商品做出实质性调整的，从而降低商品价格。
