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手机版达摩院有三个层次的合作方式：
第一是建立一个联合研究院，双方都会深度参与。第二是联合实验室，如数据库。
第三是把我们看到的问题项目化，向全球的科学家发出召集令。
Q：国家之间的竞争，会影响到国外科学家与阿里巴巴的合作？
A：我觉得技术和政治离得比较远一点，大家都在探索直观的技术，如数据库怎么效率更高，倒不会变成这么敏感的问题。我认为学术还是有一定的自由度。
三、关于阿里巴巴的技术体系
Q：基于您在阿里过去的工作经历，比如从事CTO、在淘宝的工作经历，是你担任达摩院院长的原因吗？这个位置需要一个能够看得见问题的人？
A：我觉得两个层面，你说的这是其一。
另外，达摩院在初期最好有一个比较好的“起点”，这个开始点是基于现有业务来做，是合适的，避免研究院所研究的问题和具体业务没有关系，出现研究业务非常发散的情况。所以，我现在做这个工作是比较合适的，因为两边的工作都比较清楚。我们知道未来我们要去哪里，知道以前有过什么样的问题被解决，这样所做的工作就不会特别发散。过了两三年之后，团队和人才培养起来了，就会有更多的能力基于他们的认识去探知未来。
Q：如何解决既懂商业，又能定义产品，又能研究的人稀缺的问题？
A：在全世界都是缺乏能够在几个领域都做得非常出色。但是在一个组织里面，可以获得有效的输入，别人的反馈，对工作做验证。这是在达摩院里的研究人员所经历的。
Q：现在腾讯和百度没有设立CTO角色。您在阿里担任CTO，这意味着阿里的技术体系有什么不一样？
A：非常大的不一样。其他公司是按照BU制度，大家各管各的。各部门自己做。
阿里是统一的。我们是从服务器、网络、机房都是一起的。上面的数据、计算都是一起的。再上面业务平台是一起的。再上面才会有细分的业务，由各部门的工程师再做工作。
阿里巴巴的IT水平可以显著降低这些企业的IT成本。如果阿里收购一家企业，原来这家企业的技术费用需要一个亿，并入阿里之后，最多不会超过五千万。数据打通之后，可以做更多的关联分析和计算，商业价值也增加的。
我们希望所有业务方的上面创新成本降到最低。比如你做自然语言处理，阿里数据中台做好之后，各个业务团队都可以用。我要保持我的技术非常有竞争力，做到最好。
Q：如何打破这个过程中的利益壁垒？
A：阿里做这样的事情，还是上下一致的。当然会碰到挑战，阿里这么多年来还是有能力把这件事做好。
Q：达摩院院长和CTO职位上的时间先安排是怎样的？
A：很多都是相通的，我们知道全球的技术，有一些关键的技术必须在达摩院体系支撑下做。一些普通的技术，很多人同时做没有意义，一波人做就可以了，而且研究得非常有深度。
阿里的治理体系非常多样化，我们有技术委员会，也有技术执行小组，下面有各个专业委员会，比如说图像领域有图像领域的，算法有算法领域的，语音有语音的，我们不是所有公司都自己做，会有专业的组织评估什么东西该做、什么东西不该做。到一些争执的东西才到我这个决策层面解决，他们是丰富的有机体。晋升也是专业委员会评审，不是我说升就可以升，所以阿里的管理上有很多独特之处。
Q：几乎所有的互联网公司都在说自己是一家技术公司，怎么看这个趋势呢？
A：我觉得技术驱动肯定是必然的趋势，但它是不是技术公司，就不一定了。技术公司看什么业务支撑，有阿里云，有电商这么大的平台，有金融支付，双11每天要交易40万笔。不是技术公司，是什么公司呢？阿里是一家商业非常好的技术公司。
Q：现在从阿里的财报上明显看出的是电商业务是赚钱的。怎么看这件事？
A：阿里是很大的生态，它主要是为中小企业服务或者为消费者服务，所以他不完全是说希望业务赚钱或者业务不赚钱来衡量。它只是看今天有没有办法从线上线下一体化，更多地从娱乐、超越购物之外为客户提供更有价值的服务。
Q：意思是说各个业务协调在一起做用？
A：肯定是协同效应。Amazon也是一样，他也有很多赚钱，也有很多不赚钱的。
Q：达摩院这么巨大的投入，有可能会影响阿里的股价吗？
A：我们有信心让阿里的业务通过技术有更高的效率、更低的成本、更多的可能性。
Q：为什么阿里现在总在提“制造业”和“城市大脑”？
A：城市大脑是比较典型的可以用技术去优化资源的项目。因为城市中有大量的东西可以被数据化。消防水龙头装上传感器之后，就可以知道这个水龙头的水压是多少。杭州发生过火灾，打开龙头没水的情况存在。随时在线随时知道有没有水。所以这里面有大量的工作可以数字化。
第二，容易数字化。城市的数据相对比较集中，如交通、安防，是容易规模化，将数据联系起来做分析和判断。这是比较显著的特点。
