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手机版为何腾讯此前做电商不成功？
新京报：2005年时腾讯也尝试过通过拍拍网来做电商，为何此前腾讯做电商并不成功？
汪华：跟当年QQ对阵淘宝不同，如今腾讯的日活是带着支付的日活。QQ当年为什么做电商失败，是因为当年QQ的用户没有支付能力，没支付习惯。但现在腾讯不一样，腾讯通过微信红包已经充分培育了用户。而且，正如李开复认为，第三波人口红利是中国的老龄化人口用户，随着移动互联网渗透到这部分人群，这部分人群的电商普及率并不高。
小米后期被OPPO、vivo反超，不仅因为OPPO和vivo广告做得多，根本原因是电商在城市的普及率远远没有想象中高。哪怕在北京的老年人群中，电商普及率也没想象中高，我记得在北京的盒马鲜生里，有很多老年人用户是没有支付宝的，但是这波正在被迅速转化成电商人群的用户，平日里可能是依靠腾讯红包、微信红包、微信支付。
新京报：这对阿里来说意味着什么，如何保持在电商领域的优势？
汪华：腾讯如果占据了天空，阿里就必须占据大地，线下对抗线上，供应链对抗流量。如果线上优势已经被腾讯占据，那阿里就靠线下足够的露出，从线下获取用户，这是有可能而且有效的。
以摩拜单车为例，我们投它的时候有一个原因，就是它的获客成本几乎不存在，一辆车每天就有十几个用户，而传统情况下获得一个有效用户要花多少钱？几十块钱一个都是便宜的。因为毕竟人们还有大量时间不对着手机，线下流量对抗线上流量还是可能的。
第二个层面，如果说腾讯在线上流量上有优势，那如果阿里拥有供应链的优势，把商家、工厂、供应链都打通，让体系内拥有最高的效率，然后再加上最流通的体系、最高性价比，就可以对抗纯粹的用户量的优势，后端对抗前端。
两家公司特点决定打法完全不同
新京报：如果腾讯跟永辉合作，那么电商格局要怎么发展？
汪华：腾讯希望养一群盟友，或者说叫做合作伙伴，比如说用京东打天猫，用一系列盟友对抗阿里的新零售。阿里能够与此对抗的一点就在于，阿里作为一个公司拥有更好的顶层设计，更集中的资源调度，更高的工作效率。
新京报：背后的原因是什么？
汪华：首先，腾讯有流量竞争优势，它的经营策略就是做一个巨大的生态系统，阿里没有流量优势的情况下，就只有把自己弄得更加精密、更结实。其次，腾讯和阿里本身的业务天生就不一样，腾讯业务本质是满足C端的用户需求、社交需求。这有点像拍电影，哪怕找最好的导演、最好的演员、最好的剧本都不一定能保证这个电影爆满，所以腾讯用赛马机制，保证核心业务的同时，滋养各种各样的赛马，从中挑选跑赢的那匹。老赛马跑出一片天地，然后作为养料再去养新赛马，所以你会发现腾讯的内部竞争其实挺厉害。任何一个新趋势，内部不同的事业部有可能都会去做。
而阿里则不一样，如果阿里这么做就是内耗。举个例子，阿里最早要做个市场，先从供给端、卖家端，然后再做买家端，然后再做支付，做大B2C市场，比如说做完淘宝、天猫、物流、线下，再继续做线下供应链。
所以这两家公司业务特点本就决定了，腾讯必然会选择生态系统的打法，而阿里会选择打大战役、大决战的打法。
