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手机版便利店逐渐被披上了一层魔幻色彩。大卖场经营得并不如意的家乐福开始试水名叫“easy家乐福”的便利店，整合乐购之后，华润万家在今年推出了“乐购express”便利超市。日本7-ELEVEn的创始人铃木敏文4月初刚因为和集团的大股东对冲基金Third Point发生冲突而辞职，双方不合的意见之一，便是铃木想继续兼顾集团的伊藤洋华堂大卖场业务，而Thrid Point则建议集团专注于更有发展潜力的便利店业务。
本土的中小企业们也对便利店充满想象。国内零售行业每年都会组织一些交流会，让代表企业的高管分享自己的经营理念和经验。过去两三年里，便利店高管的分享会是最受欢迎的。听会者有时不得不坐在过道上听完整场分享，有时甚至被挤到门外，只能踮起脚尖看到那些PPT的边边角角。
急于获取便利店知识的听众者中也包括北京那些小卖部、杂货店的业主。不过，从现实角度来说，他们想加盟某个便利店品牌，知名度最高的7-ELEVEn和罗森并不是最轻松便捷的选择。
袁朗在考虑过后放弃了加盟7-ELEVEn。他在北京朝阳区某高端小区里开设了一家几十平方米的小店，售卖零食饮料、柴米油盐。如果要说这种传统的社 区杂货店同现代便利店有什么不同，那就是后者有自行研发的产品、新鲜制作的食物以及能每天把它们送到各个门店的冷链物流能力。
在便利店的商业模式中，自有品牌是个关键角色。可立即食用的便当不仅能带来客流，更会增加差异化，进而提升利润。相反，同质化是便利店很容易遇到的经营风险。
袁朗知道想要升级自己的小店就必须要有差异化，但这需要一个资金充足、制度健全的大公司做支撑，绝非单独一家小店就能完成。他不喜欢7-ELEVEn对加盟主管控太严的风格，何况后者至今也只有3家特许加盟店，它似乎对申请加盟者既有的店址都不怎么满意。
尽管已经进入北京12年，但7-ELEVEn在北京的加盟店仍以委托加盟为主。这种方式是由品牌自己准备门店，等经营到盈利点后再交由加盟主经营。被 严格筛选的加盟主不仅要接受7-ELEVEn家访，了解亲属意见，亲自参与到店铺经营中，还要到现有门店做一两天体验店员，以确认自己是否胜任这份辛苦的 工作。
7-ELEVEn认为这种方式能在尚不成熟的北京市场保证门店质量和盈利水平，但这也造成了成本高昂、扩张缓慢的现实。一众有心加盟的小店店主就这样被拒之门外。
让加盟者仍有介意的还有一点，在委托加盟的模式中，7-ELEVEn会分走门店至少50%的利润。“好多加盟主都是听完7-ELEVEn的说明会后选 择我们的，他们说如果去加盟7-ELEVEn，就像拿着自己的钱去给7-ELEVEn打工。”一位全时加盟部员工这么告诉《第一财经周刊》。在北京城中， 全时和7-ELEVEn总有一些相似的商品和挨得很近的门店，这让它们看上去有点针锋相对的味道。在全时官网的“公司动态”一栏上，还有一篇发于去年7 月，写着“勿忘国殇”、“发扬抗战精神”的文章。
袁朗最终给自己的小店挂上了全时红黄相接的招牌。这个本土品牌在2015年开放特许加盟，它让加盟主自己选址租店，审核通过后便可签约，品牌提供门店装修设计、商品、员工培训和日常经营指导，门店盈亏均由加盟主自己承担。
袁朗最终得到了他想要的。加盟过后，他会带点自豪地讲起店里收银机旁的关东煮有多新鲜，从全时进货来的某种盒装牛奶有多好喝——这些产品引来更多的客流，销售额也应声而涨。
对全时而言，这也是能让它尽快变现的模式。特许加盟的店主每年需要向品牌缴纳加盟费和管理费，相比委托加盟，它能给品牌带来更多稳定的收入。而从开放特许加盟的2015年至今，全时在北京的门店几乎翻倍，它超过7-ELEVEn，成为如今北京规模最大的品牌便利店。
在北京，另外两个便利店品牌好邻居和联华快客也采用了这种开店办法。
“便利店的终极导向都是做加盟，这是一个必然的趋势。”杨波说道。他是在3月中旬某天上午对《第一财经周刊》这么说的。处于快速扩张期的全时正在大量招聘员工，这天10点半，从公司门外的电梯间到门内大厅站满了应聘者，他们一边填写表格、一边相互交流。
杨波还记得三年前他是如何从竞争对手手里抢到一个心仪的店址的。当时，中介公司放出房源，北京某高档小区门口有一个商铺要招租。对于便利店来说，一个好的选址等于一只脚踏进了盈利的门。但运气不太好，另一家便利店也中意这个位置，且抢先一步联系上了房东。
在那个下雨的晚上，杨波守在和小区只隔一条马路的小食店，透过暴雨看着对方的谈判代表从马路对面的店里走出来，后者似乎还要回公司走一趟流程。他赶紧淋着雨冲过马路，跑到“连皮鞋都开胶了”，当场付了订金，签下了这家店。
#不断扩张中的便利店
可现在，随着便利店进入大跃进时代，这个行业的商业规则不那么有效了——确切地说，一些陌生的新玩家改变了原有的规则。比如，选址似乎变得不那么重要了。
按传统便利店的选址思路，绍明的杂货店就不算有一个好店址。它开在小区最外围，门外是一条永远在堵车的马路，对面则是一堵围墙。这家开了七年的小店是典型的“北京特产”小卖部：店内通道狭窄，灯光暗淡，商品嘛——随处可见的那种。
让这家小店营业额翻倍的转机出现在2014年冬天，一个名叫爱鲜蜂的互联网公司找到了他。爱鲜蜂将绍明小店的招牌换成了明黄色的“爱鲜蜂”的logo，并给店里配备和logo风格统一的冰箱、购物袋及价签。
爱鲜蜂向小店供应肉蛋果蔬、中高端的零食和爱鲜蜂自有品牌的乳制品和卤味小吃。
从此，每天8点到24点，绍明的手机不停接到从爱鲜蜂平台传来的订单。他熟练地穿梭在略显凌乱的货架上拣货，在一个小时内送到附近的住宅区和办公楼。这些客单价普遍在30元以上的订单每天有近百份，绍明不得不因此多雇了两名专门负责送货的男员工。
张赢在2014年创立爱鲜蜂，由于初期是用鸭脖等卤味小菜和社区店结盟，他被包装为“国外求学、外企工作、最终选择在线上卖鸭脖的有为青年”。他告诉 《第一财经周刊》，人们现在更爱用手指划拉一下屏幕，就买到一天所需的食物。“他们要求随时随地，想吃的时候就吃得到。”
根据爱鲜蜂提供的数据，它在中国的16个城市已合作了1.2万家店，其中北京有上千家，签店密度最高的一公里范围内有3至4家店。
张赢说，爱鲜峰公司和社区小店合作的模式是“利用了便利店的地理位置、仓储空间和空闲运力”。这话也可以翻译成，一些互联网公司正在整合散落在城市各个角落的社区小店的资源，包括时间及空间资源，以解决困扰快递行业“最后一公里”的难题。
这么想的不止是爱鲜峰。仅在去年年初，就有另外十几家O2O创业公司找上门来和绍明谈合作。电商吞噬传统零售市场份额的同时，却把便利店作为结盟对象。
京东则在山西找到了唐久便利店，太原的消费者在京东的页面下单，离他最近的那家唐久就可以送货上门(感兴趣的读者可以戳《太原巷战》)。阿里巴巴已经 将全国4万家便利店和住宅区附近的小卖部签约成自己的“菜鸟驿站”，除了方便消费者自提，它还尝试把合作品牌的产品带到驿站中，让人们在这些触角庞大的线 下店接触到它们并扫码支付。
全时、罗森入驻了百度、美团的外卖平台。尽管这些合作能不能为便利店带来更高的销售还是个未知数，但三宅认为，这能在网购一族里，增加公司的品牌效应。
一贯嗅觉敏锐的资本也开始接触这个作为“线下零售幸存者”的业态。2012年，摩根士丹利以1亿元人民币的价格收购了好邻居72%的股份;爱鲜蜂在C 轮时融到7000万美元，既往投资者中包括红杉资本和高瓴资本、天图创投;红杉资本还投资了正在华中地区寻找机会的Today;这家便利店曾获得蒙牛创始 人牛根生的投资。
不过小心了，在伴泡沫而生的互联网领域，获得投资青睐的便利店也绝非是一个安全地带。
#便利店也有风险
一些人会因为来自中国连锁经营协会的数据而对便利店行业充满乐观——2014年，全国便利店销售额同比增长了25.12%，门店数量增加21.96%。但这两个太过相近的数字也同样说明，便利店行业的业绩增长更多源于门店数量的增加，而不是单店销售额的提高。
便当、盒饭、沙拉、饭团这样的鲜食仍然是一些品牌便利店的掣肘，这些对吸引客流而言至关重要的产品在日本和台湾地区便利店中的销售额比重分别是34%和18%，但在中国内地，它只有7%。
一款鲜食的诞生不仅需要品牌有专门的团队，根据顾客的喜好和市场来研发，也需要找到可靠的供应商。在便利店业态更为成熟的上海和广东等地，品牌便利店 往往能找到独家合作的厂商。为罗森在上海做米饭类产品代工的上海片江食品有限公司每月会为罗森更新四种便当、一种寿司和一种饭团。为了支撑整个上海地区的 供货，片江购买了价格达70万元的便当机、56万元的三角饭团机和100万元的长卷寿司机。2013年，那首《我在人民广场吃炸鸡》引爆互联网，双方研发 人员立刻将炸鸡纳入到新品便当中。
