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手机版面对着从家电转向科技业务，部分海信员工却感到，有着浓厚工程师文化、崇尚技术的海信似乎更加适应“B2B”业务的发展。
在家电卖场中，家电厂商们面对的是不计其数的个体用户，一个用户的满意与否都不足以影响整个市场，技术的稳定性、产品的耐用性显得并没有那么重要。可是，任 何一个“B2B”业务却动辄数千万乃至上亿元，一旦有所闪失，就会付出巨大的代价。这时企业文化中蕴含的保守与稳健，反而成了至关重要的因素。
“企业、政府部门这些用户在招投标决策时，更关注的是产品的成熟度和稳定性，他们更加看重的是竞标方是否有成功的案例，更在乎的是业界的口碑。”海信网络科技 股份有限公司副总经理刘雪莉讲述道，海信为成都市建成了全国最大的智能公交系统，同一个平台上实现调度指挥11000多辆公交车，这在全国尚属首例。公交 是一个相对较小的行业，信息在行业间传播的很快，吸引了全国同行蜂拥而至、争相参观。这一度让成都公交公司接待不急，原本打算对外宣传也不敢做了。刘雪莉 指出，可如果某个项目一旦失败，在细分行业中企业的声誉也会同样损失巨大。这反过来就要求企业、技术和产品都要更加成熟、稳定。
一旦有了成熟的技术、成功的案例，就会形成较高的竞争优势，企业往往就能在细分市场形成稳定的客户关系、占有较高的市场份额。
松下数十年前就为日本14个县（相当于省）提供智能公交服务，双方合作一直延续至今，从未改变。目前，海信宽带接入网光模块连续5年全球市场第一，独揽了中 国和北美90%的市场份额；海信智能城市交通连续7年居国内市场第一，在国内普通公交市场占有率已达29%，在快速公交（BRT）更是高达70%以上，在 近三年交通系统招标项目中，单个项目大于1亿的项目中，海信中标项目数占比32%，海信中标额度占比高达42%。
尽管海信的文化更适应B2B业务，但毕竟多年从事的是家电产业，转型必然会出现与原有体系不相适应的方面。陈维强坦言，以前海信的家电是主业，立项均以产品 为主，实施的是产品管理；但科技业务却是以提供解决方案为主，目前集团层面缺失对解决方案的统一管理。这会造成科技业务板块各公司经验无法共享，好的做 法、模式不能系统研究，形成统一的管理规范。这也是科技业务亟待解决的难题。
目前，西门子、松下、GE、IBM等曾经的家电巨头都呈现出同一条转型路径，收缩或放弃“B2C”业务，向“B2B”转型。
海信集团总裁刘洪新就在企业大会上讲述了松下的故事。松下公司2011、2012年分别巨亏97亿和74亿美元，通过降低对消费电子产品的依赖，将业务重点 转移至前景广阔的汽车关联产业和住宅电器等2B业务以及高端家电产品，最终走出经营困局，2015财年预计盈利35.6亿美元。刘洪新表示，“松下的转型 给中国提供了样本，未来我们在做好家电产业的同时，必须优化产业结构，拓展2B产业，将2B业务逐步培养成支撑海信发展的又一主导产业。”
不过，并非每一个家电企业都具备从“B2C”转向“B2B”的能力。陈维强指出，中国家电企业往往只有单一产品的研发、生产能力，可B2B的客户却往往有着 复杂的需求，涉及软件、硬件、服务等综合技术，即使许多大企业仍然无法提供一个系统的解决方案。而这也是海信一直重视研发、重视技术所换来的竞争优势。
对于B2B业务未来的发展前景，海信董事长周厚健认为，这些成长中的“隐形冠军”实则为“供给侧”改革提供了很好的样板。尤其是中国在交通、医疗等领域均位居世界第一。巨大的市场需求对海信而言正是最好的时代。
